Kuka siellä Kajaanissakaan kohta enää käy?

Kun palataan ajassa taaksepäin 90-luvulle ja vuosituhannen alkuun, lähes jokaisella valtakunnallisesti myydyllä kuluttajabrändillä oli vielä joko oma tai ulkoistettu kenttämyyntiorganisaatio, jonka tehtävänä oli pitää huolta jälleenmyyjäsuhteista, kasvattaa myyntiä pikkuhiljaa, myydä uutuudet ja kampanjat sisään ja hankkia hyllytilaa edustamilleen tuotteille.

Tarve olisi edelleen monilta osin sama vähän erilaisella painotuksella aiempaan nähden, mutta selvä trendi viime vuosina on ollut kenttäorganisaatioiden supistaminen tai alasajo kokonaan. Olemme ilmeisesti alkaneet kollektiivisesti kuvitella, että jakelukanavasta voisi huolehtia myös ilman kasvokkain kohtaamisia. Vaikuttaa vahvasti siltä, että ajaudumme keskitettyihin mallehin, joissa jälleenmyyjä optimoi sisäänostonsa ja omien prosessiensa tehokkuutta ja brändeillä on myymälöissä yhä vähemmän jalansijaa ja sananvaltaa. Samaan aikaan tutkimukset kuitenkin kertovat, että myymälöiden tulisi tulevaisuudessa olla yhdistelmä sosiaalista kohtaamispaikkaa ja “fulfillment centeriä”. En varmaankaan ole ainoa, joka näkee tässä vähintään orastavan ristiriidan suhteessa nykyiseen kehityssuuntaan.

Emme enää voi enää vähentää kasvokkain kohtaamisia jälleenmyyjiemme, emmekä sen enempää myöskään loppuasiakkaidemme kanssa. Niiden tarve ei poistu, vaikka rooli muuttuisikin. Joillakin toimialoilla, esimerkiksi nopeasti muuttuvilla, joilla on jatkuva ja merkittävä jälleenmyyjien koulutustarve, alkaa näyttää siltä, että kasvokkain kohtaamisista tulee muodostumaan jopa kriittinen kilpailuetu.

Tutkimukset kuitenkin kertovat, että myymälöiden tulisi tulevaisuudessa olla yhdistelmä sosiaalista kohtaamispaikkaa ja “fulfillment centeriä”. En varmaankaan ole ainoa, joka näkee tässä vähintään orastavan ristiriidan suhteessa nykyiseen kehityssuuntaan.

Kustannusjahdissa

Merkittävin syy kenttäorganisaatioiden karsimiseen ovat toki olleet sen kustannukset. Jos koko Suomen kattavasta myymäläverkostosta yritetään huolehtia esimerkiksi neljällä henkilöllä, menee käytännössä aina matkoihin ja kuluihin vähintään kaksi kolmasosaa kenttäorganisaatioiden kuluista ja käytetystä ajasta. Varsinaiseen työhön, tapaamisiin jälleenmyyjien kanssa, kohdistuu siis alle kolmasosa käytetystä ajasta ja kustannuksista, usein merkittävästi tätäkin vähemmän. Tämä ei toki ole tehokasta ja hyvin monessa organisaatiossa vaikeasti perusteltavissa oleva kustannus. On myös vaikea osoittaa organisaation ja kenttätyön absoluuttinen arvo, kun muutos tapahtuu pikku hiljaa useiden muiden yhtäaikaisten muutosten kanssa.

Kun jakelukanava on rakennettu sen täyteen laajuuteen, on myös vaikeasti perusteltavissa, miksi laskevan tai nollakasvun alueilla kannattaisi ylläpitää kustannuksia aiheuttavaa organisaatiota. Unohdamme aika helposti, että myös ylläpitoon panostaminen saattaa joskus olla paikallaan, kun asiaa tarkastellaan hiukan pidemmällä aikajänteellä.

Käytännössä on jo käynyt niin, että Suomi on jakautunut kahtia, Lappeenranta-Jyväskylä-Seinäjoki-akselin pohjoispuoleiseen Suomeen ja sen eteläpuoleiseen Suomeen. Em. akselin pohjoispuolella ovat käytännössä vain Oulun ja Kuopion talousalueet, joiden volyymi riittää edes jonkinlaisen kenttäorganisaation ylläpitoon, näissäkin tapauksissa vain osa-aikaisesti. Akselin eteläpuolisella alueella aktiivisuus on vielä useimmiten perusteltavissa ja kustannukset pidettävissä hallittuina.

Mitä olisi tehtävissä?

Olisi tietysti helppo todeta, että metsään olemme menossa ottamatta kantaa, mitä asialle voisi tehdä. On kuitenkin lukuisia keinoja, joilla voimme taistella ei-toivottuja muutossuuntia vastaan mikäli halua löytyy.

Kenttäorganisaatioiden työnkuvat ovat pitkään olleet alue-edustajiin, mahdollisesti myyntiedustajiin ja menekinedistäjiin jaettuja. Nykyisin puhutaan paikoin myös ns. junior sales -roolista, jossa työnkuva on perinteisen myyntiedustajan ja menekinedistäjän väliltä. Purkamalla perinteisiä roolituksia ja miettimällä työnkuvia hiukan laajemmin uudelleen, olisi monissa organisaatioissa saavutettavissa merkittäviä tehokkuusparannuksia. Myyntityön osia voisi hyvin siirtää vähintään tietyiltä osin merkkarityötä tekeville tai toisaalta esillepanosta huolehtimiseen liittyviä tehtäviä myyntiedustajille, vaikka tämä ei ongelmatonta olekaan.

Jakelukanavan kehittämistä ja organisaatioita olisi paikallaan tarkastella alueellisesti ja suhteessa myynnin kehitykseen määritellen tavoitteet ja työnkuvat myös sen mukaan, mitä kullakin alueella on mahdollista saada alueelliset tekijät huomioiden aikaan. Dynaamiset tiimit, ad hoc -organisaatiot, jaksoittaiset mutta harvat toistot, alueelliset myymäläkäyntikampanjat jne. ovat keinoja pitää kustannukset hallinnassa säilyttäen kuitenkin työn vaikuttavuuden.

Kroonisin haaste on kuitenkin edelleen markkinoinnin ja myynnin riittävän vuoropuhelun ja synkronoinnin puute. Valitettavan usein tilanne on edelleen se, että vasen ja oikea käsi eivät ole tarpeeksi tietoisia eivätkä välttämättä edes kiinnostuneita toisistaan eikä tieto niiden välillä kulje sillä tasolla, että myymälätoimenpiteiden sopiminen ja vaikuttavuus saataisiin optimoitua sekä myynnin että markkinoinnin näkökulmista.

Oma, ulkoistettu vai hybridiorganisaatio?

Perinteinen näkemys on, että vain omaa organisaatiota voi “johtaa kunnolla”. Ulkoistuksen kautta hankittua organisaatiota ei ole perinteisesti pidetty “omana”, mikä näkyy johtamisessa ja ihmisiin suhtautumisessa. Tähänkin olisi tarjolla erilaisia toimintamalleja, joilla ulkoistetut kenttäorganisaatiot saadaan sitoutettua samalla tavoin kuin “omat tekijät” ja samaistumaan enemmän edustamiinsa brändeihin kuin varsinaiseen palkanmaksajaan. Se tosin vaatii pitkäjänteisyyttä, systemaattista kehittämistä ja halua etsiä tasapaino työmäärien, työnjakojen, aluejakojen ja luonnollisen vaihtuvuuden näkökulmista.

Tällä hetkellä keskustelun lähtökohta valtakunnallista palvelua tarvitsevien asiakkaiden kanssa on lähes poikkeuksetta hybridimalli. Pääkaupunkiseudulla volyymi riittää hyvin yhden tai useamman työntekijän palkkaamiseen ja tarve on selvä. Heti kun mennään pääkaupunkiseudun ulkopuolelle, yhden henkilön toimialue täyden työpanoksen tarpeen saavuttamiseksi kasvaa liian suureksi tai sitten pitäisi mennä osa-aikaisiin omiin työntekijöihin, mikä ei ole kestävä toimintamalli jatkuvuuden ja sitoutumisen näkökulmasta.

Kuitenkin, kun 3-4 brändin tarpeet yhdistetään joustavasti, päästään tilanteeseen, jossa myös pienemmillä talousalueilla voidaan osaaville ihmisille tarjota täysipäiväinen työ, kustannukset pysyvät hallittuina ja matkakulujen ja -ajan osuus kokonaiskustannuksista putoaa dramaattisesti. Tämä puolestaan johtaa käytetyn rahan vaikuttavuuden merkittävään paranemiseen. Tässä kohtaa osaavan ulkopuolisen palveluntarjoajan käyttäminen ulkoistuskumppanina alkaakin olla jo erittäin toimiva vaihtoehto.

Jos olet valmis etsimään organisaatiollesi joustavan ratkaisun edellä mainitut rajoitteet ja kehityssuunnat huomioiden, keskustelemme mielellämme avoimesti, mitä vaihtoehtoja tarpeen ratkaisemiseksi on, millainen kenttäorganisaation kustannusrakenne eri vaihtoehdoilla on ja miten kokonaisuus saadaan toimimaan kaikkien osapuolten näkökulmista.